“La lógica convencional en los negocios indica que, cuando empiezas algo nuevo, tienes que desarrollar un “Producto Mínimo Viable” (PMV). Esto significa que creas una versión muy sencilla del producto en cuanto a la funcionalidad pero que “cumple con su tarea”. También significa que la primera versión de tu producto generalmente debe venderse a un precio inicial bastante bajo, tanto para compensar por la falta de prestaciones especiales como para generar interés en el nuevo lanzamiento.
Algunas organizaciones (incluidas algunas startups tecnológicas) refuerzan este concepto y lanzan la primera versión de su producto completamente sin cargo, con un plan de “monetizarlo” más adelante una vez que le agreguen ciertas funcionalidades y estén seguros de que la gente va a estar dispuesta a pagar por el producto que ofrecen.
Tesla hizo lo contrario. El objetivo de Tesla a largo plazo es convertirse en la empresa automotriz más grande del mundo. Tesla sabe que, para ser la empresa más grande en volumen, tiene que arrasar en el segmento de gama baja dentro del mercado de automóviles, es decir en automóviles cuyo precio de venta sea inferior a unos 30.000 dólares.
En lugar de iniciarse en este mercado y crear la versión de automóvil eléctrico de menor precio y con menos prestaciones para escalar rápidamente (y, por lo tanto, beneficiarse de la economía de escala además de cumplir con sus objetivos de crecimiento), Tesla diseñó el automóvil deportivo mejor equipado, más caro y lujoso que pudieron construir. Este automóvil fue el Tesla Roadster y, para darnos una idea, la nueva generación del Roadster saldrá con un precio de venta de más de 200.000 dólares para el modelo básico. Y este fue el primer automóvil que produjeron, sabiendo que no podrían conseguir la escala o la eficacia necesarias para generar beneficios (ni siquiera a un precio tan alto).
¿Qué podemos aprender de Tesla?
En primer lugar, observamos que Tesla consiguió un increíble progreso hacia su objetivo de producir masivamente automóviles eléctricos a precios accesibles. Incluso pudieron generar beneficios anuales genuinos por primera vez en su historia. El segundo punto que debemos mencionar es que gran parte de la estrategia de negocio de Tesla se apoyó en ese objetivo. En realidad, no había manera de producir un automóvil eléctrico rentable a nivel masivo sin economía de escala. Y como startup, ni siquiera estaba cerca de tener esas economías de escala. Además, dado que estaban haciendo algo tan exclusivo, no podían confiar en tercerizar o asociarse para conseguir esas economías de escala.
En realidad, la estrategia de cadena de suministro de Tesla es uno de sus movimientos más brillantes. Sabían de antemano que las baterías presentarían no solo el mayor obstáculo tecnológico para su automóvil sino también el principal cuello de botella para la producción. Sin embargo, lejos de permitir que esto los hiciera desviarse de su objetivo, asumieron el control integral de su cadena de suministro mediante la inversión en fábricas capaces de producir baterías. Esto trajo un beneficio adicional ya que les permitió usar esas mismas baterías en negocios paralelos como su Powerwall.
Por supuesto, todas estas estrategias requirieron grandes cantidades de capital y recursos económicos externos (Elon es rico, ¡pero no tanto como para financiarlo todo él solo!). Y ahí es donde entra la genialidad del marketing de Tesla. Excepto que, en su mayor parte, sus esfuerzos de marketing se centran sólo en parte en los propios automóviles. La marca personal de Elon Musk fue lo que más influyó para poder conseguir la inversión necesaria. Es inteligente, controversial, arriesgado y ambicioso. Sin embargo, independientemente de lo que uno pueda pensar sobre Elon Musk, es difícil no verlo en la portada de los diferentes medios de noticias. Y esa es una fórmula fantástica para llamar la atención de los inversores.”
(texto copiado de Tom Wright, cascade)
